“Kỳ lân” cướp ánh sáng của Uber



“Kỳ lân” cướp ánh sáng của Uber

Lục Kiếm 23:2 22/5/2019

Careem có trụ sở tại Dubai được xem là “vua dịch vụ đi xe” từ Morocco đến Pakistan. Thành công của công ty chính là bài học cho các công ty khởi nghiệp với tham vọng toàn cầu.

Uber được cho là sẽ chiếm lĩnh thế giới. Các nhà đầu tư đã dồn hàng tỷ đô vào công ty với kỳ vọng rằng Uber sẽ trở thành kẻ dẫn đầu thị trường toàn cầu, là người chiến thắng theo kiểu Google hoặc Facebook, chiếm lĩnh tất cả ngành công nghiệp dịch vụ đi xe.

Hóa ra không phải vậy. Uber đã phải rút dần ở nhiều thị trường. Nhìn chung, Uber đã nhượng lại một nửa số khách hàng tiềm năng của thế giới. Ngay cả ở Trung Đông, một phần của thế giới không được biết đến với năng lực khởi nghiệp, Uber đã thất bại trong việc thống trị. Lãnh đạo ở đó là Careem có trụ sở tại Dubai - kỳ lân đầu tiên trong khu vực được thành lập bởi hai cựu tư vấn viên của McKinsey & Company. Số tiền họ huy động được chỉ tương đương 3% của Uber, nhưng công ty vẫn đang vượt xa người khổng lồ của Thung lũng Silicon.

Careem hoạt động tại hơn 120 thành phố từ Morocco đến Pakistan, so với khoảng 20 của Uber. Ở những thành phố mà hai bên cạnh tranh trực diện, chủ yếu là hòa. Uber dẫn đầu ở một số thị trường và Careem ở những thị trường khác.

Các yếu tố thúc đẩy sự thành công của Careem ở Trung Đông (và các cuộc rút lui của Uber ở nơi khác) cho thấy một hạn chế chính của dịch vụ đi xe - điều mà dường như Thung lũng Silicon đánh giá quá thấp khi quá tự tin: Không giống như các dịch vụ kỹ thuật số thuần túy, như Google và Facebook, dịch vụ đi xe mang tính địa phương cao.

Cuộc chiến địa phương

Nhiều người quá tập trung vào yếu tố công nghệ của dịch vụ chia sẻ xe. Họ tin rằng một công ty như Uber có thể đi theo con đường Google và Facebook để thống trị toàn cầu.

Nhưng hóa ra, dịch vụ xe ôm không đơn giản như vậy trong thế giới thực. Công nghệ rất quan trọng, nhưng cuối cùng thì hoạt động kinh doanh cốt lõi vẫn phải tập trung vào yếu tố con người và những chuyến đi thực tế. Kết quả là, thành công phụ thuộc vào việc kết hợp các tiêu chuẩn và nhu cầu địa phương. Howard Yu, chuyên gia về quản lý và đổi mới của trường kinh doanh IMD (Thụy Sĩ), đánh giá: “Khía cạnh văn hóa, niềm tin và đồng cảm thực sự quan trọng. Nếu mọi người không tin tưởng, hay nó ảnh hưởng tiêu cực đến địa vị hoặc vị thế, thì startup không thể cất cánh được.” Đó cũng là điểm then chốt đối với các công ty khởi nghiệp muốn chuyển sang thị trường nước ngoài.

Dara Khosrowshahi, người đã tiếp quản Uber sau khi Travis Kalanick bị buộc ra đi, dường như đã thừa nhận thực tế này. “Một trong những mối nguy hiểm tiềm tàng trong chiến lược toàn cầu của chúng tôi là đã tham gia quá nhiều trận chiến trên quá nhiều mặt trận với quá nhiều đối thủ cạnh tranh”, ông viết cho nhân viên khi đưa ra quyết định rời khỏi thị trường Đông Nam Á. Việc thừa nhận đã nhấn mạnh sự khác biệt giữa ngành công nghiệp này và ngành kỹ thuật số thuần túy: Cạnh tranh trong khu vực chưa bao giờ là rào cản có ý nghĩa đối với Google hoặc Facebook.

Các giám đốc điều hành của Uber đã khẳng định họ đã hoàn thành việc rút quân khỏi thị trường nước ngoài. Nhưng tại hội nghị Code 2018, Khosrowshahi tuyên bố họ vẫn còn ở Ấn Độ, Châu Phi và Trung Đông. Đó là màn đánh cược táo bạo. Các đối thủ cạnh tranh còn lại của công ty là tất cả những người chơi trong khu vực, những người hiểu rõ về khách hàng của họ, như Careem đã sớm biết về tính trung tâm của phụ nữ và tính ưu việt của tiền mặt. Đó có lẽ là lý Khosrowshahi quyết định đi theo con đường khác với chính sách “bạo lực” của người tiền nhiệm: ôn hòa vỗ về và mua lại chính con kỳ lân của khu vực.

Câu chuyện của Careem

CEO Careem Mudassir Sheikha bên cạnh các đồng sáng lập Magnus Olsson (trái) và Abdulla Elyas (phải)

Careem là đứa con tinh thần của một người lấy tấm bằng MBA Stanford từ Pakistan, người đã làm việc ở Thung lũng Silicon, và một người Thụy Điển đã tư vấn công nghệ từ khi còn ở là thiếu niên. Mudassir Sheikha và Magnus Olsson đã gặp nhau ở Dubai sau khi vào làm cho McKinsey. Năm 2012, cả hai muốn tự mình bước đi.

Khi ấy, Uber đã hoạt động được ba năm, nhưng cả Sheikha và Olsson đều không nghĩ đến lĩnh vực vận chuyển. Giống như Uber ở Mỹ, họ muốn xây dựng một công ty trị giá hàng tỷ đô, nhưng họ không có cả danh tiếng lẫn vận may. Họ chuyển hướng sang điều cơ bản hơn: phát triển toàn bộ nền kinh tế của khu vực.

Cuộc xung đột ở Trung Đông bị xem là lý do cho tình trạng thất nghiệp và thiếu cơ hội nói chung. Hầu hết mọi người làm công việc được trả lương thấp như lao động theo ca hoặc nhân viên của các doanh nghiệp gia đình nhỏ. Công việc văn phòng hầu hết đến từ các công ty đa quốc gia lớn và các doanh nghiệp nhà nước. Hầu như không thể tìm thấy tinh thần doanh nhân, những người có ý tưởng và xây dựng các công ty có giá trị.

Tuy nhiên, Careem đã cho thấy một cơ hội. Sheikha cho biết anh và người đồng sáng lập muốn xây dựng một công ty lớn, lâu dài với mục tiêu bao trùm là truyền cảm hứng cho các công ty mới thành lập trong khu vực để tin rằng kỳ lân có thể xuất hiện ở nơi đây và khuyến khích các doanh nhân khác xây dựng công ty như vậy.

Ý tưởng này đến khi anh khám phá ra rằng: Ngoài các công ty dầu khí và doanh nghiệp nhà nước, ở Pakistan, chỉ có một công ty tỷ đô duy nhất. “Không phải người Pakistan không chăm chỉ, không thông minh hay không có tinh thần doanh nhân. Nhưng không hiểu sao, chúng tôi lại không thể xây dựng nên những tổ chức lớn.”

Khi anh và Olsson xem xét các ý tưởng khởi nghiệp vào năm 2012, họ cũng tìm kiếm thứ gì đó sẽ cải thiện đáng kể cuộc sống của con người. Giáo dục và chăm sóc sức khỏe dường như là định hướng rõ ràng cho đến khi họ nói chuyện với một tài xế taxi và nhận ra có vô số gia đình trong khu vực phụ thuộc vào ngành vận chuyển.

Khởi đầu là một dịch vụ xe hơi nhỏ phát triển thành việc kinh doanh lớn với 1 triệu tài xế và 25 triệu người dùng ở 14 quốc gia. Tăng trưởng hàng tháng lên tới 30%. Công ty huy động được gần 600 triệu USD.

Uber đã vào khu vực này không lâu sau khi Careem ra mắt. Nhưng Olsson, 37 tuổi, nói rằng công ty không dành nhiều thời gian để nghĩ về đối thủ khổng lồ. “Chúng tôi tập trung vào những gì mà chúng tôi muốn làm tốt hơn.” Họ có những cuộc gọi hàng tuần tới tài xế địa phương để tìm hiểu xem có vấn đề gì mới phát sinh không. “Chúng tôi thành công bởi chúng tôi giải quyết vấn đề của địa phương.”

Tư vấn văn hóa

Lấy phụ nữ làm ví dụ. Dưới thời Kalanick, Uber mang tiếng với chế độ làm việc cho phụ nữ cũng như vấn đề an toàn nói chung. Còn Careem sớm nhận ra rằng khách nữ sẽ là yếu tố quan trọng của thành công. Điều đó có vẻ đáng ngạc nhiên vì Trung Đông vốn bị coi là mảnh đất áp bức đối với phụ nữ. Dù vậy, chính sự bảo thủ ấy lại là cơ hội. Ví dụ, Saudi Arabia là một trong những thị trường lớn nhất trong khu vực do phụ nữ bị cấm lái xe. Dù lệnh cấm đã được dỡ bỏ gần đây, song tính đến năm 2018, phụ nữ chiếm 70% khách ở Saudi Arabia của Careem.

Xác định đúng cơ sở khách hàng không chỉ liên quan đến việc ra mắt dịch vụ, mà còn phải an toàn. Phụ nữ sẽ không lên xe của người lạ nếu cô ấy cảm thấy rủi ro.

Ngay từ đầu, Careem đã phát triển một tùy chọn che giấu số điện thoại với tài xế (và cả khả năng liên lạc sau đó). Đường dây nóng luôn có người trực để khách hàng có thể yêu cầu giúp đỡ mọi lúc. Careem kiểm tra chặt chẽ lý lịch của tài xế, đôi khi cử cả nhà điều tra phỏng vấn những người hàng xóm của họ. Sau khi được chấp nhận, các tài xế được hướng dẫn không được nói chuyện với phụ nữ (thường được coi là không phù hợp ở Trung Đông) và chỉ được sử dụng gương chiếu hậu bên. Do đó, phụ nữ không cần phải lo lắng các tài xế nhìn chằm chằm minh qua gương chiếu hậu trong xe.

Công ty cũng sử dụng “ống kính phái nữ” để cấu trúc dịch vụ tài xế nữ. Giống như hành khách, các tài xế nữ có quyền truy cập vào đường dây nóng khẩn cấp của Careem, và các trung tâm an toàn của công ty ưu tiên các cuộc gọi của họ. Ở một số thị trường, Careem sử dụng các tiêu chí khác nhau cho phụ nữ. Careem cũng cho phép phụ nữ cẩn thận với người họ chấp nhận, dựa trên thông tin về giới tính, xếp hạng hay điểm đến của khách hàng. Chẳng hạn, đôi khi họ có thể từ chối các chuyến đi đến các khu vực nguy hiểm.

Cấu trúc giao dịch khác nhau

Nguyên lý chính của nền kinh tế chia sẻ là “hệ thống thanh toán nhanh”. Người dùng của những ứng dụng như Airbnb, TaskRmus và Grubhub không bao giờ phải đối phó với việc đổi tiền khá đau đầu. “Thanh toán nhanh” không chỉ giúp trải nghiệm dễ chịu hơn, mà nó còn rất quan trọng cho tăng trưởng. Càng ít rắc rối, càng dùng nhiều. Đó là câu cửa miệng của Thung lũng Silicon mà cả Uber và Airbnb đều theo đuổi.

Đó là lý do vì sao Wael Nafee, Phó Chủ tịch phụ trách mảng sản phẩm, không đồng ý ngay khi Olsson quyết định Careem sẽ phải hỗ trợ thanh toán bằng tiền mặt. “Tất cả mọi người nghĩ rằng anh ấy điên”, Nafee nói.

Trung Đông là một trong những khu vực ít bị đánh cắp nhất trên thế giới. Rất ít người có thẻ tín dụng. Ngay cả trong thương mại điện tử, hầu hết các giao dịch đều là thanh toán bằng tiền mặt khi giao hàng.

Hỗ trợ tiền mặt không dễ dàng, nhưng có thể thực hiện được. Ứng dụng theo dõi số tiền các tài xế nợ Careem, và tại một số thị trường, họ có thể dừng lại ở đâu đó để gửi tiền thông qua thiết bị thanh toán điện tử. Công ty cũng đã phát triển tính năng ví khi tiền mặt không tiện. Chẳng hạn như tài xế không có tiền thừa trả lại khách. Trong trường hợp ấy, các khoản thanh toán vượt mức sẽ được gửi vào ví của hành khách trên ứng dụng để sử dụng cho các chuyến đi sau. Nhiều người dùng thích tính năng này đến nỗi giờ đây, họ còn trả cho tài xế số tiền mặt lớn coi như “nạp tiền” vào ví.

Các quy định

Một trong những điều giúp Uber trở nên nổi tiếng, hay tai tiếng tùy vào quan điểm mỗi người, là cách ứng dụng làm việc với các nhà quản lý địa phương. Ngay từ sớm, Kalanick được mệnh danh là “anh hùng phản loạn” của Thung lũng Silicon vì cách anh ta có thể “ép” các quan chức trong ngành vận tải truyền thống ủng hộ.

Các nhà quản lý Trung Đông cũng không kém lạc hậu hơn là bao, song Careem tin rằng ngoại giao và hợp tác sẽ dẫn đến tiến bộ. Samir Satchu, người đứng đầu bộ phận quan hệ với nhà quản lý của Careem, đã kể lại kinh nghiệm khi công ty ra mắt ở Palestine năm 2017. Mùa hè năm ấy, Careem ra mắt tại Ramallah, nhưng đến mùa thu, chính quyền Palestine đã cấm ứng dụng hoạt động, do khiếu nại của giới taxi.

Nếu theo cách của Uber thì phải dùng sức ép truyền thông để mạnh tay với người Palestine. Nhưng thay vào đó, Careem chọn cách im lặng và đàm phán trong hậu trường. “Kiên nhẫn là từ chúng ta sử dụng nhiều”, Satchu cho hay. “Nếu mục đích của bạn là cải thiện cuộc sống con người, thì bạn không dễ dàng đạt điều đó chỉ trong ngắn hạn… Phải có tầm nhìn xa và bền vững hơn.”

Chiến lược của Careem với các cơ quan quản lý là phải cho họ thấy được mục tiêu của công ty phù hợp với chính phủ như thế nào: Cả hai đều muốn tạo ra những công việc mà khu vực rất cần. Làm việc với quan chức “có thể đau trong ngắn hạn” nhưng “chúng tôi muốn họ đứng về phía mình” - Sheikha nói.

Phương thức “tĩnh” đã tỏ ra hiệu quả. Đến tháng 3/2018, chính quyền đã dỡ bỏ lệnh cấm và Careem đã trở lại Palestine.

Chăm sóc tài xế

Dưới thời Kalanick, Uber thường tỏ ra nhẫn tâm đối với các tài xế. Trong một cuộc tranh cãi nổi tiếng lan truyền trên Internet năm 2017, Kalanick đã miệt thị khi bị tai xế chỉ trích về mức lương dao động, nhưng Kalanick lại sa thải một nhóm người với trách nhiệm cá nhân.

Ngược lại, ở Careem, sự tôn trọng đối với người lái xe đã được nhấn mạnh ngay từ đầu. Giống như Uber và các công ty tương tự, Careem đã phải đối mặt với những lời phàn nàn về giá. Nhưng Careem đã cố gắng theo cách khác để biểu thị rằng họ tôn trọng người lái. Chẳng hạn, việc dùng danh xưng “Captain” thay cho “driver” (tài xế, hàm ý chỉ người phục dịch) khiến người lái xe cảm thấy tự hào về công việc của mình. Có người còn tiết lộ anh ta đã được nhân viên công ty gọi là “Sir” (Ngài). Khi có hai tài xế bị giết trong một vụ lùm xùm không liên quan, toàn bộ công ty ở Dubai đã tổ chức tưởng niệm.

Theo Satchu, xây dựng một nhóm người tận tụy không dễ dàng và lâu dài, nhưng so với cách thức “đánh nhanh thắng nhanh” của Uber thì kết quả về dài hạn sẽ tốt hơn.

Dù Uber đang thay đổi và mua lại Careem, dịch vụ đi xe vẫn là ngành công nghiệp mà không có nhà lãnh đạo toàn cầu duy nhất, Trong lĩnh vực này, có rất nhiều thứ liên quan đến con người và những thứ chỉ có thể kiểm soát mà không thể khống chế, như chiếc xe, người lái, xăng, bảo hiểm… Những tay chơi trên thị trường phải cạnh tranh bằng giá, được trợ cấp rất nhiều để giữ ở mức thấp “ảo”. Chiến lược đó không hề bền vững, thúc đẩy làn sóng hợp nhất giữa các dịch vụ. “Lúc này chưa ai kiếm được tiền cả”, Yu nói.

Lợi nhuận thực sự cuối cùng có thể đến từ một nơi cơ bản hơn: hạ tầng cơ bản. Chẳng hạn, Amazon tạo ra phần lớn lợi nhuận từ dịch vụ (Amazon Web Services) chứ không phải bán lẻ. Careem đang khám phá hướng đi tương tự. Cơ sở hạ tầng mà nó xây dựng cho phép ứng dụng hoạt động ở hơn một chục quốc gia. Dịch vụ “Careem Platform Services” có thể cho phép các công ty trong khu vực lấy khung của Careem để hoạt động, mà không nhất thiết phải xây dựng văn phòng ở địa phương.

Tuy nhiên, thực tế Careem vẫn tập trung vào việc một phát triển công ty tồn tại lâu hơn những người sáng lập. Đó có lẽ là lý do Careem chấp nhận thỏa thuận bán lại cho Uber với cái giá 3,1 tỷ USD. Sheikha không coi đây là chiến thắng, mà kỳ vọng đây sẽ là điểm nâng cấp - một trong những điều có thể đưa các công ty khởi nghiệp của Trung Đông vào radar của các nhà đầu tư quốc tế. “Mỗi hệ sinh thái cần một giao dịch mang tính bước ngoặt và chúng tôi hy vọng đây sẽ là giao dịch đó.”


Lục Kiếm